Módulo 3: Como conseguir hacerlo bien desde el principio: metodología a seguir
3.1. De la satisfacción del cliente a nuestra mejora interna... trabajar por objetivos y resultados
La competencia es cada vez mayor y los despachos profesionales tratan de ganar clientes, mediante una gama cada vez más amplia de servicios. Por tanto, a igualdad sensible de precio, el cliente se decidirá por quien ofrezca más y mejores servicios.
También nos encontraremos con que cuando un cliente recibe un alto nivel de calidad, lo normal es que desde ese momento lo exija constantemente e incluso llegue a considerarlo inherente al servicio.
La calidad de servicio demandada es la calidad que percibe el cliente, no la calidad que concibe el despacho profesional; la relación a satisfacer sería:
Pero una calidad concebida por el despacho profesional en función de sus capacidades y sus intereses, para dar respuesta y satisfacción a las necesidades y expectativas de sus clientes.
Se trata, pues de encontrar el punto de equilibrio entre los factores internos y externos del despacho profesional.
En la industria, en general, la gestión de la calidad aporta ganancias en productividad al reducirse los costos de fabricación.
En el servicio, la productividad se expresa, entre otros factores, en términos de satisfacción del cliente y, en consecuencia, se mide por el aumento de ventas. Pero seguramente, éste parámetro no será suficiente para poder valorar la consecución de los objetivos del despacho profesional.
El primer paso sería, sin lugar a duda, preguntarnos cuáles son nuestros objetivos, como despacho, como empresa, como organización humana.
En segundo lugar podríamos plantear la reducción de costos en la prestación de servicios, pero quizás se trata de ser consciente de la importancia del cliente, y de los trabajos contratados en primer lugar. Por tanto:
- ¿Cómo hacerlo?
- ¿Cuáles son las etapas necesarias para abordar la calidad en los servicios?
- ¿Es posible conseguirlo con el personal disponible?
- ¿Existen métodos de carácter general, aplicables a todos los servicios, o cada sector tiene sus propias necesidades?
Para dar respuesta será necesario revisar los principios en que se basa la calidad del servicio, pero intentando encontrar el equilibrio entre las necesidades, expectativas y objetivos de las dos partes y de esta forma conseguir relacionar los objetivos con los resultados:
- El cliente es el juez de la calidad del servicio. Tener en cuenta sus sugerencias es fundamental.
- El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más.
- El despacho profesional debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
- El despacho profesional debe gestionar las expectativas de sus clientes reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
- Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva, no impide que se puedan definir normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería eliminar la sonrisa de quien lo recibe.
- Para eliminar errores, se debe imponer una disciplina y un constante esfuerzo.
Se debe empezar por contemplar todos estos puntos y empezar por definir una política y una estrategia para cumplirlos, y así obtener la relación consecuente entre objetivos y resultados.
Check 5: información sobre los objetivos marcados
M = mucho
P = poco
N = nada
NS = no lo sé
| PREGUNTAS | M | P | N | N/S |
|---|---|---|---|---|
| RESPECTO AL CLIENTE | ||||
| ¿Conocemos nuestros clientes y podemos agruparlos en segmentos o targets? | ||||
| ¿Tenemos definido algún circuito eficaz por el cual podamos recoger las sugerencias de nuestros clientes? | ||||
| ¿Además de recoger las sugerencias de nuestros clientes, les comunicamos que su sugerencia nos ha ayudado a mejorar? | ||||
| ¿Le hemos comunicado al cliente cuáles son nuestras capacidades y hasta qué punto podemos dar respuesta a sus necesidades y expectativas? | ||||
| ¿Le hacemos falsas promesas en espera de poderlas cumplirlas? | ||||
| ¿Le comunicamos explícitamente en que nos diferenciamos de nuestra competencia directa? | ||||
| RESPECTO AL DESPACHO | ||||
| ¿Se han definido explícitamente todos los servicios que se prestan | ||||
| ¿Están planificadas todas las tareas y operaciones para prestar los servicios? | ||||
| ¿Se han determinado los criterios necesarios para determinar el grado de eficacia de las tareas y operaciones realizadas? | ||||
| ¿Existe una definición explícita de cómo realizar y prestar el servicio? | ||||
| ¿Se han determinado las responsabilidades en cada servicio? | ||||
| ¿Existen parámetros de control del servicio? ¿Se sabe en cada momento en que situación está la prestación de un servicio? | ||||
| ¿Se han determinado las características clave de los servicios en función del grupo de clientes? | ||||
| ¿Sabemos cual es nuestra competencia directa y cual es su forma de trabajar? | ||||
| ¿Se han identificado los puntos fuertes y los puntos débiles del despacho frente a la competencia? | ||||
| ¿Se realiza una formación continuada? | ||||
| ¿Se realizan sesiones para que todos los miembros del despacho tomen conciencia de la importancia de las actividades que se realizan y como contribuyen a la consecución de los objetivos del despacho? | ||||
| ¿Están identificados los equipos, instalaciones y áreas necesarias para alcanzar la calidad del servicio y/o de atención al cliente? | ||||
| ¿Se controla la subcontratación de servicios que inciden en la calidad de nuestro servicio o en la imagen del despacho? | ||||
| ¿Nos hemos preocupado de implantar en el despacho unas normas internas que se adaptan a las necesidades y expectativas del cliente, teniendo siempre presente las capacidades reales del despacho como organización y de sus miembros? | ||||
| ¿Tenemos un sistema que nos permita detectar los errores antes que los detecte el cliente? | ||||
| ¿Analizamos los errores y actuamos en consecuencia? | ||||
| ¿Nuestro personal sabe a quien dirigirse cuando detecta un error para poder subsanarlo, sin ningún miedo a ser reprendido? | ||||
| ¿Nuestro personal conoce el interés de la dirección por conocer los errores internos? | ||||
A grandes rasgos éste consiste en:
- Descomponer los pasos del servicio,
- Normalizar sus distintas etapas,
- Definir y simplificar procesos,
- Definir responsabilidades y la cadena de delegación,
- Centralizar la gestión de la calidad.
En resumen, se trata de tener definidas todas las respuestas del cuestionario anterior.
¿Qué ventajas nos reporta esta metodología?
Por medio de un sistema de calidad (o lo que es lo mismo: una metodología concreta que nos permita vincular objetivos y resultados) el despacho profesional puede lograr:
- Optimizar los recursos.
- Minimizar riesgos de fallos.
- Reducir costes.
- Obtener la propia satisfacción y la del cliente.
- Prestigio social y empresarial.
Por lo tanto, es necesario definir la estrategia del servicio, sin olvidar que en la base de una estrategia de servicio existe siempre una promesa al cliente.
Toda empresa que decide luchar en el frente de los servicios debe concebir su promesa en función de su clientela clave, comunicarla con toda claridad y, sobre todo, atenerse a ella.
Si esta metodología es necesaria, no es suficiente ya que influye de forma importante el estado de ánimo: tanto si se trata de un comportamiento, de procedimientos o de métodos, ninguna persona se integrará en el método a no ser que le guste lo que hace. Es muy difícil, por no decir imposible, que alguien haga las cosas bien si no se da una adecuación entre él y su tarea. Es preciso que la complejidad y la sensación de bienestar que le proporcione lo que hace se corresponda con sus objetivos personales. Es lo que se define como confluencia de intereses y objetivos.
Es necesario que cada miembro del despacho se sienta respetado y estimado por sus aportaciones y colaboraciones, en todos los sentidos. Del mismo modo, es necesario que el despacho ponga especial cuidado en destinar todos los recursos necesarios para el correcto funcionamiento y mejora del trabajo diario.
Por otro lado, la prevención, detección y corrección de errores que propone esta metodología de trabajo de calidad basada en procesosno pude convertirse en una caza de los errores o en una caza al hombre. Sino que consiste en rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan en torno a las normas de calidad de servicio establecidas por el despacho.
De forma general, la detección de errores se realiza por grupos de trabajo, en los que participan los miembros del despacho de forma voluntaria, especialmente los afectados por algún mal funcionamiento del sistema y cuya misión es identificar, inventariar y clasificar los fallos, así como proponer soluciones que dependerán de los medios y del tiempo disponible.
A partir de estos grupos se organiza la circulación en vertical y en horizontal de la información:
- Ascendente, para proponer soluciones.
- Descendente, para aprobar las sugerencias.
- Horizontal, para que todo el equipo colabore y opine.
Todo ello nos conducirá a la satisfacción continuada de nuestros clientes, lo cual desembocará en la fidelización de éstos, lo que nos llevará a obtener un crecimiento progresivo (o al menos sostenido) del volumen de negocio y de nuestros resultados. Por lo tanto, se puede entender el interés estratégico en crear una metodología de trabajo que nos permita vincular objetivos y resultados.
Síntesis del Módulo 3
La búsqueda de la calidad del servicio representa un desafío o incluso una prioridad estratégica para los despachos, actualmente y en los años venideros.
Toda empresa que decide luchar en el frente de los servicios debe concebir su promesa en función de su clientela clave, comunicarla con toda claridad y, sobre todo, atenerse a ella, puesto que no debemos olvidar que:
La norma es el resultado esperado por el cliente
Este trabajo sistemático, focalizado en el cliente y teniendo también como punto de mira nuestros objetivos como negocio, nos conducirá tanto hacia la satisfacción continuada de nuestros clientes, como hacia un crecimiento progresivo del volumen de negocio.
¿Cómo? Atendiendo a los detalles. Y eso exige la participación de todos, desde los titulares, directores y gerentes del despacho profesional hasta el último de sus empleados, porque el cliente no ve en el servicio más que "lo que no funciona".
Seamos pragmáticos: Sin cliente no hay empresa y sin servicio, no hay cliente.
Se trata de un problema de metodológico y no de simple cortesía, convirtiendo el problema en un asunto de personas y métodos.
