Módulo 8: Diseño de los servicios
8.3. Análisis de la situación
Podemos encontrarnos en dos situaciones:
- Que sólo seamos capaces de detectar que en el despacho profesional no se alcanzan los objetivos esperados.
- Que el funcionamiento y rendimiento por áreas es totalmente heterogéneo, atendiendo a las peculiaridades del profesional responsable.
En el primer caso, debemos escribir en un papel el objetivo u objetivos que se quieren alcanzar y evaluar si:
- ¿Son concretos?
- ¿Son alcanzables en la situación actual según los recursos humanos y materiales o de infraestructura disponible?
- ¿Se corresponden con las necesidades del despacho o asesoría y las necesidades y expectativas de los clientes?
- ¿Se han definido metas planificadas para alcanzarlos?
- En caso de haber definido metas, ¿es posible validarlas y mesurarlas?
- ¿Qué estrategias se han implantado?
- ¿Podemos comprobar su eficacia?
- ¿Podemos detectar las desviaciones respecto a los objetivos deseados y cuantificarlas?
Cuando tengamos la respuesta a todas estas cuestiones se estará en condiciones de definir el proyecto que se quiere desarrollar para alcanzar los nuevos objetivos definidos.
En el segundo caso, lo más efectivo es elaborar una lista de comprobación sobre los puntos que más nos interesen y a partir del estudio y análisis de la información recogida, definir en que dirección es necesario trabajar y proceder a definir el proyecto con sus objetivos y metas.
En ambos casos, hay que valorar qué proyecto de todos los posibles facilita la mejora de la eficacia y de la eficiencia. Para ello debemos tener en cuenta como se organiza o estructura internamente el despacho profesional.
Estructuras organizativas
Veamos cuáles son las estructuras generales y sus consecuencias, independientemente de la dimensión del despacho o asesoría.
-
Estructura piramidal.
Todo depende de la dirección o de los titulares. En este caso el poder de decisión está centralizado, la posibilidad de implicación del personal depende totalmente del estilo de dirección del titular o dirección y en cualquier caso, cualquier cambio debe estar detectado, liderado e implantado por dirección o por los titulares.
Todo debe hacerse según dicta dirección o los titulares.
Poca definición de responsabilidades y difusa asignación de tareas.
-
Estructura piramidal con delegación en áreas y departamentos.
La dirección o los titulares del despacho profesional lo supervisan todo con un nivel de control muy elevado en cada área o servicio.
La delegación de responsabilidades y funciones es a nivel operativo para poder prestar los servicios. Por otro lado en estas organizaciones nos encontramos con un cierto feudalismo entre áreas o servicios, es decir, cada cual se ocupa de tener la información y documentación necesaria para realizar sus tareas sin compartir nada con las otras áreas o servicios.
En esta estructura sólo pueden introducirse cambios pequeños de forma secuencial por áreas, siempre que el profesional responsable no lo conciba como una agresión o descalificación profesional. Por lo tanto su implicación es primordial. Se puede decir, que es recomendable definir comités de calidad para hacer cualquier cambio.
La definición de responsabilidades se encuentra bien definida, pero la asignación de tareas no tanto.
-
Estructura matricial.
Esta estructura se caracteriza por la colaboración entre áreas, servicios y personas. Aunque hay una línea jerárquica de mando, también existen protocolos internos de colaboración entre departamentos.
En este ambiente de trabajo, es fácil que surjan grupos de mejora que aporten alternativas al comité de calidad.
La definición de responsabilidades y la asignación de tareas se encuentran bien definidas.
