Ejercicio: ejemplo de detección de errores
Esta es la historia de un programa de gestión de la calidad que fue implantado en las oficinas centrales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llamaban todos los días a estas oficinas. Las encuestas indicaban que los que llamaban tendían a irritarse si el teléfono sonaba más de cinco veces antes de que fuera contestado y a menudo no volvían a llamar. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los hacia sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono.
Paso primero: selección de un tema
La recepción telefónica fue elegida como tema por las siguientes razones:
- La comunicación telefónica es la primera impresión que un cliente recibe de la empresa, de la organización.
- Este tema coincide con el tema de recepción telefónica del banco: “No hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios de extensión a extensión” y,
- También coincide con la campaña del banco que promovía en esa época que se fuera amable con todas las personas que uno encontrara.
Primero analicemos por qué el método usado en contestar las llamadas hacía esperar a los que llamaban.
La figura siguiente muestra una situación frecuente, en donde entra la llamada del cliente B mientras la telefonista está hablando con el cliente A. Veamos porque tenía que esperar el cliente.
En (1), la telefonista recibe la llamada del cliente pero, debido a la falta de experiencia no sabe dónde colocar la llamada.
En (2) la parte receptora no puede contestar el teléfono con prontitud, quizá porque no se encuentra en su lugar de trabajo y nadie puede contestar la llamada por ella. El resultado es que la telefonista debe transferir la llamada a otra extensión mientras se disculpa por la demora, y la llamada del cliente B no es atendida.
Paso segundo: Diagrama de causa – efecto o diagrama de Ishikawa y análisis de la situación
Para entender por completo la situación, los miembros del grupo de mejora decidieron hacer una encuesta para obtener datos acerca de los que llamaron y tuvieron que esperar más de cinco timbres de teléfono.
Los miembros del grupo de mejora identificaron los factores en una discusión de ideas espontáneas (brainstorming) y las clasificaron en un diagrama causa – efecto.
Las telefonistas rellenaron unas listas de comprobación para identificar los problemas, durante un periodo de 12 días, del 4 al 16 de junio.
Paso tercero: resultados del análisis de la situación de la lista de comprobación
Los datos obtenidos a través de las listas de comprobación revelaron de forma inesperada que “una telefonista (cuando la compañera se encontraba fuera de la oficina)” encabezaba la lista por un gran margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la telefonista de turno tuvo que tratar con un gran número de llamadas cuando los teléfonos estaban ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo supusieron un promedio de 29,2 por día, lo que representaba el 6% de las llamadas recibidas cada día.
A continuación se presenta la tabla resumen de las razones por las cuales los clientes tuvieron que esperar.
| Id | Razón o motivo | Promedio diario | Número total |
|---|---|---|---|
| A | Una telefonista (compañera fuera de la oficina) | 14,3 | 172 |
| B | Una parte receptora no está presente | 6,1 | 73 |
| C | Nadie presente en la sección que recibe la llamada | 5,1 | 61 |
| D | No se dio la sección y el nombre de la persona solicitada | 1,6 | 19 |
| E | Preguntas sobre ubicación de sucursales | 1,3 | 16 |
| F | Otras razones | 0,8 | 10 |
| TOTAL | 29,2 | 351 | |
Periodo: 12 días del 4 al 16 de junio de 1990
Diagrama de Pareto: el 20% de las causas originan el 80% de los errores.
Vemos que tan solo las causas A y B tienen el valor individual por encima del 20 % de porcentaje acumulado de causas, por lo tanto hay que intentar minimizar el impacto de estas dos causas y buscar mejoras en estos dos puntos, antes de iniciar más acciones.
Paso cuarto: establecimiento de la meta
Después de una discusión intensa en el grupo de mejora, se decidió fijar una nueva meta que consistía en reducir a cero el tiempo de espera de las llamadas. Es decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar inconvenientes al cliente.
Paso quinto: Medidas a tomar y su aplicación
1. Tomar el almuerzo en tres turnos distintos, dejando por lo menos dos telefonistas atendiendo el teléfono todo el tiempo.
Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando sólo una telefonista en la centralita mientras la otra tomaba su descanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuesta reveló que ésta era la causa principal de que los clientes esperaran en línea, RRHH del banco designó a una telefonista auxiliar para la sección de oficina.
2. Pedir a todos los empleados que dejaran mensajes en su contestador telefónico cuando abandonaran sus respectivos puestos de trabajo.
El objetivo de esta disposición era simplificar la labor de la telefonista cuando la persona solicitada no estaba en su puesto. Se explicó el nuevo programa a todos los empleados en sus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo de todo el personal. Para ayudar a la implantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para recordar las nuevas medidas.
3. Confeccionar el directorio del personal y sus puestos de trabajo respectivos.
El directorio fue diseñado en especial para ayudar a las telefonistas, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada empleado o dónde conectar sus llamadas de entrada.
Paso sexto: Confirmar los resultados
Aunque la espera en las llamadas no pudo ser reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejoría, según se muestra en las tablas siguientes y en el diagrama de Pareto.
| Id | Razones por las que tuvieron que esperar las llamadas | Número total | Promedio diario | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Antes | Después | Antes | Después | ||
| A | Una telefonista | 172 | 15 | 14,5 | 1,2 |
| B | La persona no está presente | 73 | 17 | 6,1 | 1,4 |
| C | Nadie se encuentra en la sección que recibe la llamada | 61 | 20 | 5,1 | 1,7 |
| D | No se dio la sección y el nombre de la persona solicitada | 19 | 4 | 1,6 | 0,3 |
| E | Preguntas sobre ubicación de sucursales | 16 | 3 | 1,3 | 0,2 |
| F | Otras razones | 10 | 0 | 0,8 | 0 |
| TOTAL | 351 | 59 | 29,2 | 4,8 | |
En este gráfico vemos como han disminuido las causas que hacen esperar a las llamadas. Si quisiéramos seguir mejorando en este sentido debemos realizar el Pareto de la nueva situación. En él vemos que debemos seguir trabajando en las causas A, B y C, principalmente en la C, pues es la que su valor individual supera más el 20% del porcentaje acumulado.
